Feedback radioactiv 360

Feedback-ul 360⁰ este precum energia nucleară. Când evaluarea se face cu respect, transparență, maturitate, intenții bune și este legată de obiectivele agreate deja, feedback-ul rezultant devine combustibil pentru beneficiar. Îi dă destinatarului claritate și îi oferă energia de a merge mai departe.

Altfel sau dacă managementul folosește rezultatele pentru a pedepsi, 360 devine o armă de răzbunare anonimă. ”Radiațiile” distrug încrederea, ucid motivația echipei și transformă cultura colaborării într-o zonă de excludere unde nimeni nu mai are curajul să vorbească deschis. Timpul de înjumătățire? Ani de zile.

Și totuși, cum ar arăta o variantă care să ne permită să utilizăm în mod sigur, eficient și eficace un 360 atunci când, din motive care nu țin de noi, nu putem evita titlul, instrumentul sau nu putem înlocui demersul?

Pre-condiții (individuale, de echipă, organizaționale): Încredere / Respect / Competență

Au potențialii participanții încredere în ei înșiși, în colegii și managerii lor?
Este deja, în mod obișnuit, feedbackul formulat cu respect la adresa destinatarului și a obiectivelor acestuia?
Participanții care sunt incluși, sunt competenți în rolul lor?
Fiecare participant își asumă înainte de începerea demersului 360 un număr de schimbări comportamentale pe care le va pune în practică (start/ stop/ continua)?

Conținut: Puțin/ Deliberat/ La persoana I

Puțin = puține întrebări, cele mai puține întrebări posibile în raport cu obiectivul demersului. Când credeți că e gata, mai eliminați o întrebare (sau un capitol întreg).

Gâtul de sticlă nu e chestionarul, e cât de mult feedback poate un om să integreze.

Deliberat = întrebările se referă numai și numai la subiecte care sunt în controlul beneficiarului și influențează capacitatea acestuia sau a echipei sau a organizației de a-și îndeplini obiectivele.

La persoana I = Întrebările sunt formulate la persoana I

Dacă Mircea dă feedback lui George, formularea la persoana I arată astfel:

Comunicare

Aici probabil ar fi necesar un capitol de carte, așa că am să ma rezum: scurt, la obiect, la subiect (scop!!!), repetat și repetat și din nou repetat

Selecția – cine cui dă feedback (!!!remarcați că am scris ”cui” nu ”despre cine”)

Sunt invitate să ofere feedback numai persoanele care își îndeplinesc în mod sistemic obiectivele (performanță înainte de păreri, vă rog!). Sistemic = cel mai lung termen posibil aplicabil în context.
Știe cel care dă feedback care este definiția oficială a rolului destinatarului și cum interacționează acel rol cu al său?
Știe cel care oferă feedback care îi sunt obiectivele de business ale destinatarului feedbackului?
Sunt destinatarii într-un context potrivit, dispuși și sprijiniți să integreze feedback-ul?
Au toți participanții o întelegere comună a vocabularului folosit în acest 360? (lost in translation anyone?)

Asumare

Fiecare feedback este semnat.

Dacă nu îl poți semna, nu îl da.

Debrieful

Debrieful de după poate fi 1) de grup (înainte de trasnmiterea rezultatelor individuale) 2) individual și 3) de grup (după ce fiecare beneficiar și-a stabilit angajamentele). În toate etapele, feedback-ul trebuie legat de indicatorii de performanță ai destinatarilor, pentru că altfel nimeni nu va fi dispus să investească efortul necesar transformării.

Doar pentru cei foarte curajoși,

încercați această tipologie de pereche de întrebări:

Cerere de schimbare:

1A) Mă blochez sau îmi ating mai greu obiectivele atunci când George … (descriu cele mai frecvente 3 comportamente ale lui, contextul în care apar și impactul exact al acestor comportamente asupra muncii mele).

1B) Îl blochez sau îl încurc în atingerea obiectivelor sale pe George, atunci când eu … (descriu cele mai frecvente 3 comportamente ale mele, contextul în care apar și impactul pe care am observat că îl au asupra lui George)

Validare eficiență/ eficacitate:

2A) Îmi ating mai repede/ ușor obiectivele atunci când George … (descriu cele mai frecvente 3 comportamente ale lui, contextul în care apar și impactul exact asupra muncii mele).

2B) Îi accelerez/ eficientizez munca în atingerea obiectivelor sale lui George, atunci când eu … (descriu cele mai frecvente 3 comportamente ale mele, contextul în care apar și impactul pe care am observat că îl au asupra muncii lui George).

Unealta e întotdeauna inocentă – utilizatorul e responsabil!

Învățarea reală și progresul nu se întâmplă din simpla citire a unui raport, indiferent de câte pagini are și cât de colorate sunt graficele de pe acele pagini.

Progresul este determinat (a se citi limitat) de abilitatea fiecăruia de a-și roti privirea (perspectiva) pentru a observa ce e în unghiurile moarte, de a înțelege ce se află în controlul său și de a traduce feedback-ul în acțiuni /comportamente.

Unul din rolurile liderului este să asigure un cadru suficient de sigur pentru ca acest proces să poată avea loc. Uneltele sunt secundare și în egală măsură utile și potențial dăunătoare.