Cum știi că nu știi?

Cele ce urmează ar putea fi considerate reflecții despre învățare. Eu vă propun să le considerați a fi, la fel de mult, despre arhitectura organizațională și despre gestionarea riscurilor în business.

Arhitectura ignoranței temporare pornește de la câteva întrebări:

• Cum știi că nu știi?
• Cum descoperi că nu știi?
• Cum ai putea să realizezi că nu știi mai devreme?
• Cum ai putea să conștientizezi că nu știi în timp util pentru a cere ajutorul și pentru a nu te expune pe tine sau pe alții la riscuri?
• Cum ajungi, în siguranță, în punctul în care ceri ajutor, accesezi un set de informații, ceri o demonstrație sau o oportunitate de practică într-un mediu controlat?

Care este, de fapt, problema cu incompetența inconștientă? Ea reprezintă una dintre cele mai mari bariere în calea dorinței de explorare, învățare și cerere de ajutor. Mai mult decât o simplă lacună educațională, ea este o sursă (continuă) de risc, ineficiență, lipsă de eficacitate și deficit de performanță.

Paradoxul cognitiv: Gardul și grădina

Mintea umană are două trăsături care se accentuează reciproc, de regulă în detrimentul posesorului: nu își percepe limitele și nu poate ignora ceea ce știe deja. Teoria mai largă a sistemelor ne spune că niciun sistem nu are capacitatea de a se autocunoaște în detaliu și în totalitate. Nu trebuie să ne simțim dezavantajați de acest dat biologic, ci doar să înțelegem exact cu ce material lucrăm.

Altfel spus, mintea nu vede gardul și nu poate ignora grădina din interiorul perimetrului delimitat de respectivul gard. În procesul de dezvoltare, gardul pe care trebuie să îl muți este cel referitor la ce crezi că știi.

Ca să realizezi că nu știi ceva, ai nevoie de semnale din exterior care să îți indice faptul că ceea ce faci sau cum faci este nepotrivit. De asemenea, ai nevoie de abilitatea de a interpreta corect respectivele semnale pentru a le putea decodifica. Pentru ca aceste semnale să fie percepute în mod integru, filtrele tale de percepție trebuie să le distorsioneze cât mai puțin – iar de aici am putea deschide o foarte lungă conversație despre filtrele de percepție.

Apoi, pentru a interpreta aceste semnale în mod potrivit, ai nevoie de suficiente experiențe anterioare similare, de prezență și de modestie. Ai nevoie de acea maturitate de a pricepe că schimbarea trebuie să vină de la tine, nu de la alții sau de la echipamentele cu care lucrezi. Pentru anumite subiecte, problema este strict lipsa de cunoștințe tehnice (celebrele hard skills). Pentru altele, însă, este vorba despre imaginea de sine, care nu permite decodificarea mesajului: „Indiferent de cât de mult succes ai avut până acum cu acest set de comportamente, de acum înainte nu vei mai avea, deci este nevoie de schimbare.”

Mediul bate intenția (de fiecare dată)

Cum ai putea să realizezi că nu știi mai devreme decât o faci acum? Răspunsul scurt este feedback-ul. Mai în detaliu: feedback-ul din mediu (procese, proceduri etc.) și feedback-ul din partea colegilor.

În activitatea mea profesională, rolul meu este acela de formator. Deducem de aici că am o mare încredere în capacitatea generală a participanților de a-și modifica comportamentul și gândirea. Cu toate acestea, am scris-o și am spus-o în toate formările pe care le-am susținut: niciun individ, indiferent de cât de inteligent sau doritor de a adopta noi comportamente este, nu poate practica (noi) competențe într-un mediu care nu este construit să sprijine și să avantajeze respectivele comportamente.

Principala responsabilitate a liderilor este de a crea medii de lucru în care oricine să afle foarte repede că nu știe, iar sistemele să sprijine adoptarea comportamentelor potrivite și sigure. Oricând este posibil, ceea ce este util ar fi ideal să fie opțiunea care cere cel mai puțin efort conștient.

Privind pragmatic, din punct de vedere organizațional, vă invit să reflectați la următoarele provocări:

• In mediul în care lucrezi tu, ce arhitectură de proces ai putea crea pentru ca tu și colegii tăi să descoperiți că nu știți ceva mai devreme și în siguranță?
• În ce mediu de lucru cineva de la recepție poate realiza ce nu știe înainte de a afecta relațiile cu clienții?
• Cum ar trebui organizat procesul de… pentru ca operatorii să realizeze 100% îndeplinire a parametrilor de curățenie?
• Care abordare a fluxurilor din grajd ar permite inspecția vizuală periodică a fiecărui animal?

Feedbackul ca funcție de respect și încredere

Feedback-ul are puterea de a reduce considerabil timpul necesar pentru ca cineva să realizeze că sau ce nu știe. Doar că, în realitatea de zi cu zi, feedback-ul este unul dintre tipurile de mesaje cel mai mult distorsionate.

Motivele sunt:

• Imagine de sine inflexibilă
• Lipsa de încredere în sine și/sau în ceilalți
• Lipsa de respect față de sursele de feedback (citiți ”persoanele de la care provine feedback-ul”)
• Lipsa de energie, lipsa de atenție sau oboseala a destinatarului
• Lipsa de corelație (reală sau percepută) între feedback și obiective

Cea mai pertinentă observație asupra acestei liste este că resursa de bază – sau obstacolul principal – este, în acest caz, de natură emoțională și provine din trecut. Blocajele în adoptarea unor noi comportamente provin din răspunsuri emoționale la situații trecute (cu personajele aferente incluse) care par să semene cu prezentul. În procesul de feedback informația este utilă, dar nu este suficientă. Precondițiile de mai sus sunt determinante și toate necesită timp.

Concret, ce poți face tu?

Schimbarea nu începe cu un nou curs, ci cu combinație dintre o micro-evaluare a designului din propria organizație și un parcurs de formare. Pentru a transforma cele de mai sus într-un instrument de lucru, vă propun un exercițiu de reflecție aplicată pe care îl puteți rula chiar săptămâna aceasta cu echipa voastră de management.

Alegeți un singur proces (critic) din companie – fie că este fluxul de onboarding, o procedură HSSE sau ceva din interfața cu clienții – și treceți-l prin filtrul a trei întrebări de arhitectură a incompetenței ignorate:

1. Testul Unghiului mort: În ce punct al acestui proces un coleg își poate da seama singur că a comis o eroare, înainte ca aceasta să genereze un cost sau un risc extern?
2. Testul Căii naturale: Este opțiunea corectă și sigură cea mai simplă și mai evidentă rută pentru operator, sau necesită un efort conștient mare de memorare și atenție?
3. PH-ul Feedbackului (bază sau acid): Când oferim feedback pe acest flux, mesajul este direct și explicit legat de obiectivele curente sau este un pachet de impresii, păreri și opinii despre ceva ce s-a întâmplat anul trecut pe vremea asta sau expresii de tipul ”e evident” (sigur nu e dacă trebuie să dai feedback care cere schimbare)?

Dacă în urma acestui micro-audit descoperiți că sistemul actual penalizează eroarea în loc să o facă vizibilă în siguranță, înseamnă că, la pachet cu următoarele formări, aveți nevoie și de o intervenție la nivel de arhitectură de procese care să susțină învățarea.

Performanța sustenabilă nu se obține cerând oamenilor să fie mai atenți, ci proiectând sisteme în care este greu să greșești și extrem de sigur să înveți.